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Interview de Nicolas Lemeteyer, CEO de Soan Solutions

Mis à jour : mars 29

« C'est trop impactant sur le business de se rendre compte trop tard qu’on n’a pas atteint le product-market fit »

A propos de Soan


Soan est une startup avec laquelle hyperGROWTH a commencé à travailler entre Août 2019 et qui a finalisé un pivot mi-Octobre 2019. L’application de la méthode hyperGROWTH s’est révélée très inspirante pour l’équipe entrepreneuriale et une interview vidéo de Nicolas Lemeteyer, CEO de Soan a eu lieu en cours de pivot.



Les propos de Nicolas restent « brut de décoffrage » car ils sont la transcription de l’interview. Ils nous semblent illustrer « en live » comment l’entrepreneur et ses co-fondateurs doivent transformer leur vision du marché pour atteindre le product-market-fit. Ils montrent également en quoi la méthode hyperGROWTH permet d’accélérer cette transformation.


hyperGROWTH (HG) : Est-ce que tu peux te présenter et nous parler de la situation de Soan et le problème stratégique que tu cherches à résoudre en ce moment ?


Nicolas LEMETEYER (NL) : Je m'appelle Nicolas Je suis cofondateur et CEO de Soan. Soan s’adresse aux architectes qui veulent éviter que leur projet dérape. Mais par extension, on peut s’adresser à toutes les fonctions qui gèrent des projets.


On a commencé notre analyse du marché il y a 1 an avec 200 architectes à qui on a posé des questions pour essayer d’identifier s'il y avait des choses à améliorer dans leur métier. On s'est aperçu que c'était très compliqué pour eux dans la relation qu’ils ont avec le maître d'ouvrage (qui est un client, soit un particulier, soit un pro ou une mairie par exemple). On s'est aperçu qu'il y avait quelque chose, finalement, une pénibilité. Très vite, on a créé l'architecture de la plateforme. puis on a fait rapidement une levée de fonds dans la foulée. Dès qu’on a eu fini le développement de la plate-forme, on a commencé la commercialisation.

« J'ai commencé à vendre ma boîte alors qu'elle n'existait même pas »

Et là, on s'est aperçu qu’il y avait des contraintes à l'adoption plus fortes que celles qu'on avait imaginées. En fait, on n’avait pas imaginé de contrainte à l'adoption. On était parti du principe que comme on était une solution à une problématique, les gens allaient l'adopter. On ne s’est pas du tout posé la question de savoir s'il y avait d'autres problématiques sous-jacentes d'adoption.


On a donc commencé ce chantier il y a un peu plus d'un mois et demi en reposant des questions aux architectes.


Et là, on s'est aperçu que ça allait être un peu plus compliqué que prévu : toutes nos convictions personnelles, toutes nos intuitions reposaient sur les questionnaires qu'on avait fait nous-mêmes il y a un an et demi. Et que ce soit notre roadmap, nos convictions personnelles, l’intuition qu’on avait du marché, tout reposait là-dessus.

Or, quand on est entrepreneur et qu’on veut lancer un projet on a quand même tendance à poser des questions assez orientées pour faire dire aux gens ce qu'on a envie d'entendre, parce que ça nous rassure. Avec le recul, je me suis rendu compte que j'ai commencé à vendre ma boîte alors qu'elle n'existait même pas. Du coup, j'étais super content. Je me suis dit : “Trop bien ! ça confirme ce que je pensais”. En fait, c'est juste que j’orientais les questions pour que les réponses soient en phase avec mes intuitions.


Donc, quand on s'est aperçu que c'était un peu pipé, que ce n'était pas très objectif, on s’est dit « Faisons faire le questionnaire par quelqu'un, par des professionnels qui sont habitués à faire ça, qui sont objectifs, qui n'ont pas la tête dans le guidon comme nous, qui ont juste cet enjeu de nous accompagner ».


HG : Est-ce que tu peux nous dire pourquoi tu as voulu adopter la méthode d’hyperGROWTH pour le faire ?


NL : On a décidé de prendre la méthodologie d'hyperGROWTH parce qu’on a commencé à travailler avec Bruno et Thibaut dans le cadre, en fait, de notre problématique initiale, à savoir : comment est-ce qu’on arrive à adresser plus vite notre marché des architectes ?


« Au départ, on avait des doutes sur la méthode. Avec le recul, on s’est rendu compte que la façon de poser les questions amenait à faire découvrir des choses qu’on n’avait pas imaginées. »

On a donc commencé à faire des interviews et on était super satisfaits. Au départ, on avait des doutes sur la méthode et, avec le recul, on s’est rendu compte que la façon de poser les questions amenait à faire découvrir des choses qu’on n’avait pas imaginées.


Ce qui était super intéressant, c'est que les interviewés nous parlaient de choses qu'on avait envie d'entendre mais on ne les avait pas spécialement orientés là-dessus. Du coup, ça nous a permis de recueillir plus d'informations et de façon moins orientée.


Ça nous a rassuré en tout cas sur des choses qu'on n’avait pas fait à la base. Par exemple, la contrainte d'adoption, c'est quelque chose auquel je n'avais pas du tout pensé pendant 18 mois. Que ce soit les cofondateurs, les gens de l'équipe, ou les financiers qu’on avait pu voir pendant 18 mois, personne ne nous a jamais posé la question de savoir : “Est-ce qu'il y a des contraintes à l'adoption ?” Tout le monde est parti du principe que c'était tellement évident le problème qu'on résolvait que les gens allaient l'adopter. En réalité, il y avait des problématiques sous-jacentes qui faisaient qu’ils n'adoptaient pas.


HG : Peux-tu donner un exemple de contrainte à l'adoption que tu as découvert ?


NL : Sur le marché de l'architecture on a découvert qu'une des vraies raisons qui fait qu’un architecte n'adopte pas la solution, c'est le fait d'inviter son maître d'ouvrage et donc de partager avec lui, sur un endroit collaboratif, des informations.


Les architectes nous ont confirmé que SOAN répondait à des problématiques importantes de leur activité. Par contre, ils n’étaient pas à l'aise avec la façon dont on le faisait, notamment, le fait d'inviter un maître d'ouvrage sur la plateforme pour contrôler les étapes de validation. Du coup, c'était une contrainte à l'adoption assez importante parce qu’on a développé un produit en pensant qu'ils allaient inviter leur maître d'ouvrage sur la plateforme et 1 an après, on découvre qu’ils trouvent ça « trop cool » mais qu'ils n'ont pas envie d'y inviter leur maître d'ouvrage….


HG : Est-ce que tu peux nous donner, à la lumière de l'expérience que tu as eu avec les architectes, les préoccupations qu’un entrepreneur comme toi doit avoir quand il veut entrer sur un nouveau marché. C'est quoi les sujets qui sont vraiment importants, sur lesquels il ne doit pas se planter ?


NL : Les questions que je me pose aujourd'hui ne sont plus celles que je me posais il y a un an et demi. En tout cas il y a une question que je me pose aujourd'hui, que je ne me suis jamais posé avant et j'essaie de comprendre pourquoi je ne m'étais jamais posé cette question : c’est que toutes les startups dans lesquelles j'ai été associé, on surfait sur un usage qui existait déjà. Donc, je ne me suis jamais posé la question de l'adoption, en réalité. Parce que j'étais toujours sur un marché où il y avait déjà un usage, donc, l'évangélisation de l'adoption avait déjà été faite. Je n'avais jamais été confronté à la situation dans laquelle je suis celui qui innove, qui amène une innovation au marché avec, du coup, cette problématique d'adoption. Pour moi, c'était trop évident que si je répondais à la problématique d’une personne, elle allait adopter ma solution.


« Pour moi, c'était trop évident que si je répondais à la problématique d’une personne, elle allait adopter ma solution. »

Une des questions que je me poserais, maintenant, en tant qu'entrepreneur si je devais lancer une solution technologique sur nouveau marché serait la suivante : même si cette solution, c’est la solution idéale, même si c’est censé répondre à toutes les problématiques, même si c’est censé apporter de la valeur et enlever de la pénibilité - c’est : est-ce qu'il y a des raisons sous-jacentes pour que la cible n'adopte pas ? Est-ce qu'il y a d'autres motivations cachées qu’on n'a pas identifié qui feraient que finalement une personne que l’on vise se dise : “Non, finalement, je ne vais pas l’utiliser”. Je me poserai cette question, ça, c'est clair.


HG : Peux-tu décrire le pivot que tu envisages de faire ?


NL : On a commencé à imaginer la cible des freelances de façon assez naturelle : on s'est juste posé la question de savoir s'il y avait d'autres métiers, d'autres professions que les architectes qui géraient des projets, et pour lesquels « avoir un projet qui se déroule de la façon la plus rapide possible » est une problématique importante, puis d’identifier parmi ces marchés lesquels auraient des contraintes à l’adoption plus faibles que les architectes.


HG : Est-ce que tu peux nous présenter en quoi l'approche client que vous êtes en train de faire maintenant est différente de celle que vous avez faite avec les architectes il y a plus d’un an ?


NL : Quand on s’est trouvé face à cette nouvelle opportunité de marché, on a commencé à se poser des questions : On s’est dit qu'il fallait absolument qu'on puisse la tester de façon plus sérieuse pour voir si concrètement il y avait un vrai besoin, une vraie attente ou autre. Et plutôt que de faire comme on avait fait il y a 1 an avec les architectes, sur le marché freelance on a décidé de faire complètement différemment.


Il y a une quinzaine de jours je n'étais pas sûr qu'il y avait un marché parce que on avait juste l'intuition qu'on pouvait répondre à un besoin des freelances. On n'en savait pas plus. C'était notre intuition. Alors je me suis dit : “Bon, j'ai eu la même intuition il a 14 mois pour les architectes. Je ne veux pas me retrouver dans la même situation avec les freelances en me rendant compte trop tard que ça ne correspondait pas à ce que j’avais imaginé.


Alors je me suis dit : “on va utiliser la méthode hyperGROWTH. On va faire des questionnaires structurés. On va éviter d'influencer les réponses. On va faire ça vraiment de la façon la plus objective possible, sans enjeux, sans essayer de vendre quoi que ce soit”.


Ce qui me rassure aujourd'hui c'est que les interviews qu'on a pu faire confirment qu’on pourrait répondre à la problématique des freelances. On est encore en train d'identifier si on répond en étant Nice-to-have ou Must-have. Ça c'est encore à définir parce qu’on n’a pas encore analysé les réponses aux questionnaires.


HG : Un autre aspect qu'on rencontre souvent chez les entrepreneurs : C’est qu'ils arrivent avec une solution, ils proposent une solution, et ils demandent aux clients : Est-ce que vous en auriez besoin ou pas ? Ce n'est pas l'approche qu'on a à hyperGROWTH. Est-ce que tu peux nous contraster ce qu'apporte cette méthode qui collecte de façon neutre les insights du marché et nous donner le sens de ce que ça apporte pour un entrepreneur comme toi ?


NL : Je pense que j'ai un défaut qui est aussi une qualité, c’est que je suis un vendeur. Je pense que c'est une qualité parce que je pense qu'un entrepreneur doit le meilleur vendeur de sa boîte.

Le fait aujourd'hui de m'orienter beaucoup plus sur les problématiques de mes clients ou de mes prospects ou du cœur de métier auquel j'envisage de m'adresser, ça me permet de ne pas me mettre dans une position de vente pure, mais plutôt dans une position d'égal à égal avec le client, d’être dans cette position où : “j’ai compris tes problèmes et je vais faire quelque chose qui adresse ta problématique”.


« La méthode hyperGROWTH permet de ne pas se mettre dans une position de vente pure, mais plutôt dans cette position où : j’ai compris tes problèmes et je vais faire quelque chose qui adresse ta problématique »

Alors que finalement sur les architectes très vite on s'est mis à la vente sans forcément mettre en avant qu'on pouvait résoudre leurs problématiques.

On a voulu tout de suite vendre. On s’est aperçu qu'on avait compris des choses après, entretemps on a perdu 3 ou 4 mois. Si dès le début on avait vraiment eu l'envie de comprendre encore plus, peut-être qu’on n’aurait pas perdu autant de temps.… Finalement ce que l'on fait en one-one avec un acheteur, il faut essayer de le faire aussi sur son marché. Si demain on veut dupliquer et s’adresser à 1.000 personnes, s’il n'y a pas cette notion de compréhension des attentes, on passe à côté d'un truc. Le prospect en face, s’il ressent que tu ne comprends pas ses problèmes, que tu ne te mets pas à sa place, que tu n’as pas d’empathie etc. ., il n’achètera pas.


HG : Est-ce que cette expérience te fait penser à la scalabilité ?


NL : C’est un sujet qui est sensible en start-up, de se dire que le produit qu'on a imaginé, que le modèle qu'on a imaginé est suffisamment duplicable. Est-ce que le produit est scalable rapidement pour que ça corresponde à ce qu’on attend d’une start-up ?


Je pense que le début de la scalabilité c'est du one-one. De plus en plus, j'ai l'impression que quand on veut être scalable trop vite, on rate des trucs, un épisode, c’est sûr et certain. Pour les architectes, une fois que le produit était là, d'un coup, on s’est dit : « ok, on part en commercial ».

On a donc appelé 2000 architectes ; soit 17 % de notre marché ; on a eu 1185 conversations avec des architectes. Deux tiers d’entre eux nous ont dit : “ok c'est trop cool. On est intéressé”. Et un tiers nous a dit : “ok on fait une démo avec vous”. Et après les démos on a eu 0 reconnexion.

Là on s'est dit : “bon, là, il y a un problème”. Pourtant on était en mode ultra-scalable. Les premiers chiffres étaient bons. Ça ne nous coûtait pas grand-chose finalement d'appeler, 5000 € pour appeler 2.000 architectes. Donc on se dit : ”si on fait ça et qu'on le duplique, c'est trop bien”. Sauf qu'il y avait une petite brique qu’on avait oublié visiblement et on s'en est rendu compte 3 mois après. Je pense qu’il vaut mieux ça que de s'en rendre compte quand c'est trop tard.


Mais en tout cas, là, ce qu'on est en train de faire sur les freelances, c’est qu’on ramène beaucoup plus d'humain dans notre approche. Par exemple, je passe moi-même mon temps à faire les interviews. Je repasse mon temps à aller faire des petits déjs, à prendre encore plus de temps que ce que j'ai pu faire avec les architectes, parce que, du coup, comme j’ai tellement peur de repasser à côté, je remets vachement d’humain. Et, là, pour le moment ce que je fais, ce n'est pas scalable. Si je vois deux freelances dans ma matinée, en tant que CEO, ce n'est pas très scalable.

« Je pense que les fondamentaux de la scalabilité c'est l'humain et c’est prendre le temps de faire des choses inscalables pour pouvoir scaler »

Mais je pense que c'est scalable si je comprends des choses et que j'arrive ensuite à les mettre en forme, ça va permettre ensuite de scaler. Et c'est nécessaire, en fait, de le faire au départ. Je pense que les fondamentaux de la scalabilité c'est l'humain et c’est prendre le temps de faire des choses inscalables pour pouvoir scaler[1].


HG : Quel est l’avantage, pour un CEO, de faire lui-même des interviews plutôt que de passer par quelqu’un d’autre ?


NL : Quand je dois répondre à la question : est-ce qu’on pivote sur les freelances ? Naturellement, je me dis que c'est à moi de faire les interviews parce que je veux prendre le pouls moi-même de ce que les freelances me disent. D’autant plus que je n’ai jamais été freelance.


Pour moi c'était essentiel que ce soit moi qui le fasse. J'ai demandé aussi à ce que dans l'équipe d'autres personnes le fassent. D'ailleurs j’ai même demandé à ce que tout le monde en fasse un peu pour que chacun prenne le pouls, Ainsi, quand on va travailler sur la proposition de valeur, quand on commercialisera, tout le monde aura déjà parlé à un freelance.

« En une semaine, on a interviewé 40 freelances. On était ultra focus. »

Le fait que ce soit fait par tout le monde et en même temps, ça crée une super dynamique de travail. En une semaine, on a interviewé 40 freelances. On était ultra focus. On a fait un sprint sur une semaine. Tout le monde était motivé. Ça a créé une super dynamique de travail. Le fait que ce soit structuré, que les gens voient les résultats aussi, c’était cool. En plus, le fait que ça allait dans le sens de ce qu’on voulait faire, ça motivait tout le monde, y compris moi-même ça me rassurait aussi au final.


Clairement, si j'ai un conseil à donner aux entrepreneurs qui se posent la question de se dire est-ce c’est à moi de le faire ou à quelqu’un d’autre, ma réponse est : c'est à toi de le faire, c'est évident, et le plus possible. Ce n'est pas se dire : c'est à moi de le faire, j'en fais deux ! Moi à moi tout seul, j'ai fait 70 % des interviews. Je l'ai fait. Je voulais prendre le pouls. Je voulais que tout le monde en fasse. Mais le fait de le faire moi-même m’a fait prendre conscience de beaucoup de choses. C'est sûr que ce n'e pas facile quand on est déjà à un stade avancé de sa boîte et que ça nécessite vraiment de se remettre en question, mais l'enjeu est trop important pour qu'on mette de l’égo.


HG : Si tu devais parler à un entrepreneur qui cherche à atteindre le product-market fit avec peut-être 6-9 mois de cash devant lui. Évidemment il est très stressé. Il se pose des questions et du coup ce n’est pas clair pour lui. Il a l'impression de s'éloigner en interviewant les clients. Qu’est-ce que tu lui dirais ?


NL : Ce que je dirais à l'entrepreneur qui est dans une situation où il se rend compte, par exemple, qu’il lui reste 9 mois de tréso et qu’il n’a pas encore trouvé l'usage de ce qu'il a fait (donc qui est sur une période un petit peu intermédiaire) et qui se pose la question : « Est-ce que je me remets maintenant en question ou pas ? »


Clairement, ma réponse c’est : fais-le tout de suite. Je me suis remis en question en 10 jours. Ça m'a beaucoup stressé. Les premiers ateliers qu'on a pu faire j'étais très angoissé parce que je me suis vraiment rendu compte à quel point il y avait plus de fébrilité sur le sujet que ce que je pensais. Ça avait des conséquences sur la vision qu'on pouvait avoir de notre capacité à délivrer et à quel horizon. Je me disais : Qu'est-ce qu'on fait de l’argent qu’on a levé ? Quelle histoire on va raconter ? Est-ce qu’il va falloir relever de l'argent ?


Je pense que si tu as un doute à un moment donné et que tu te poses la question : Est-ce que je dégage de mon temps pour faire ça ? Est-ce que je débloque ou pas ce budget pour le faire ? Moi si c'était à refaire, en fait, je l'aurais fait avant.

« Moi si c'était à refaire, en fait, je l'aurais fait avant. »

Car là, je le fais sur la période septembre-octobre qui est une période où j'aurais préféré être à fond sur le commercial et être déjà en train de dupliquer. Du coup, je suis en train de perdre du temps. J'aurais préféré faire ça pendant l'été par exemple, en tout cas avant, plutôt que dans ces temps forts de l'année. On a des mois qui sont des mois forts dans l'activité et passer à côté c'est chiant. Donc, clairement, pour moi si c'était à refaire je l’aurais fait avant, parce que c'est trop impactant sur le business de se rendre compte trop tard qu’on n’a pas atteint le product-market fit.


HG : As-tu un conseil / un dernier commentaire à faire sur la méthode hyperGROWTH ?


NL : Ce qui est important avec hyperGROWTH c’est que, dans ma perception, quand je débloque du budget pour cette mission, je me dis que j’achète de la connaissance, aussi. C'est quelque chose qu'on ne connaissait pas, qu'on ne savait pas comment traiter. C'est comme si j'achète une formation, une façon de me former.


Ce que j'ai appris avec hyperGROWTH, forcément, je le reproduirai dans une autre boîte. Finalement, ce n'était pas juste un accompagnement de conseil. J'ai aussi appris des choses. Donc, c’est de la connaissance.


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[1] Ce commentaire de Nicolas fait, bien sûr, écho au fameux article de Paul Graham : « Do things that don't scale »







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