Les 5 erreurs commises par les startups pour concevoir leur roadmap produit

Dernière mise à jour : 7 févr.

Lorsqu'on conçoit la roadmap d’un produit (que ce soit pour un MVP ou pour l’évolution d’une solution déjà bien commercialisée) choisir les fonctionnalités à intégrer dans la prochaine release est un exercice complexe qui va avoir un impact majeur sur l’adoption par le marché.


C'est un point à ne pas négliger car il faut beaucoup de temps pour se rendre compte des erreurs dans la sélection des fonctionnalités et tout aussi longtemps pour comprendre pourquoi et comment les corriger.


C’est pourquoi il vaut mieux les éviter :-)


Voici les 5 erreurs que nous voyons régulièrement commises par les start-up avec lesquelles nous travaillons.


Erreur #1 : Concevoir la roadmap (et donc le produit) sans avoir d'abord identifié la principale priorité du client à cibler


Qui voudrait utiliser un vélo sans guidon ? Dit comme cela, cela paraît absurde, et pourtant c’est un problème que beaucoup de startups rencontrent sans s’en rendre compte.


Si votre solution ne répond pas à un objectif prioritaire du marché, vous aurez beau déployer les meilleurs arguments, personne ne s’intéressera à votre solution. Ou pire, beaucoup de gens vous laisseront écouter vos arguments, vous diront que c’est intéressant même s’ils n’y voient pas l’intérêt mais ne l’achèteront pas.


Pour vous donner un exemple, quand l’un de nous a créé Foodette (une solution de paniers prêts à cuisiner) on a commencé par proposer notre solution pour préparer un dîner un soir. Pour faire connaître notre solution, on a passé plusieurs week-ends à faire du street marketing dans les rues commerçantes de Paris.


On a parlé de notre solution à plus de 200 personnes, la plupart nous ont dit que c’était super mais personne n’a acheté dans les jours qui ont suivi.


Il nous a fallu plusieurs mois pour comprendre qu'un service permettant de commander un panier prêt à cuisiner pour une seule soirée était comme un vélo sans guidon pour notre marché cible. Pour devenir must-have, Foodette devait répondre à ce qui s’est avéré être la top priorité de ses clients potentiels : pouvoir commander en une seule fois pour tous les soirs de la semaine.


Erreur #2 : Commencer par les fonctionnalités les plus rapides à développer


Il vaut mieux mettre 5 mois à développer une nouvelle version de sa solution qui résout des problèmes prioritaires pour son marché que de lancer une version en 3 mois qui ne fait pas le job. En effet, le temps de développement d’une nouvelle version pèse moins que le temps perdu à essayer de vendre une solution qui ne résout aucun problème utile.


La vraie métrique n’est pas de le temps qu’on met à développer une version, c’est le temps qu’on met à développer une solution qui satisfait ses clients potentiels, et le nombre d’itérations que vous avez à faire sur votre solution avant qu’elle commence à répondre aux objectifs de votre marché. C’est d’ailleurs le principal reproche que l’on peut faire aux méthodes itératives comme Lean Startup.


Erreur #3 : Répondre à plus de besoins que nécessaire


Le meilleur indice pour identifier cette erreur c’est quand beaucoup de vos prospects vous disent qu’ils trouvent votre solution trop complexe. On fait l’erreur d’interpréter cela comme une complexité d’usage, alors qu’en fait le problème est que votre solution possède beaucoup de fonctionnalités dont vos clients n’ont pas besoin pour atteindre leur objectif prioritaire.


“Less is more”. En UI/UX, on cherche à supprimer toutes les actions non utiles à l’atteinte de l’objectif du visiteur d’un site, alors pourquoi ne pas adopter la même logique dans le développement produit ?


Une étude menée il y a quelques années par une célèbre marque de couche-culottes pour bébé montre à quel point l’ajout de fonctionnalités inutiles réduit la valeur d’une solution. Cette marque a testé 2 offres : un paquet de couche-culottes classique au prix habituel, et un paquet de couche-culottes au même prix, mais avec en cadeau un stage d’initiation au golf,


Même si le stage de golf était totalement gratuit, les clients ont préféré acheter le paquet classique plutôt que le paquet avec l’offre promotionnelle.


La raison est la suivante : Aller à un stage de golf n'est généralement pas du tout une priorité des parents d’un nouveau-né. Quand on achète une offre composée de plusieurs produits, notre cerveau perçoit la valeur de l’offre à travers la valeur moyenne de chaque produit qui la compose. Quand l’un des composants n’a aucune valeur aux yeux de l’acheteur, mais qu’il est quand même inclus dans l’offre et fait donc partie du prix, alors la valeur perçue de l‘offre totale s’en trouve diminuée.


Ainsi, dans le cas des couches-culottes, la valeur perçue du paquet classique était plus élevée que la valeur perçue du même paquet vendu avec l'offre promotionnelle, car même si le parcours de golf était gratuit, le fait qu'il soit superflu pour sa cible abaissait la valeur du package.


Erreur #4 : Répondre partiellement aux besoins de chacun (et ne répondre au besoin de personne)


Nous avons discuté récemment avec un entrepreneur d’une startup qui a atteint le million d’euros de chiffre d'affaire annuel. Dans le cadre de son développement, il avait identifié qu’il y avait 3 grands types de problèmes que sa solution devrait résoudre pour avoir un meilleur product-fit. Il a donc commencé à développer des nouvelles fonctionnalités répondant partiellement à chacun de ces problèmes, jusqu’à ce qu’il se rende compte que la résolution de ces problèmes correspondaient aux besoins de 3 cibles différentes de son marché : une première cible qui avait comme priorité de résoudre le problème 1, une deuxième cible le problème 2 etc.


En saupoudrant les fonctionnalités sur les 3 types de problèmes, il ne répondait de manière adéquate au priorité d’aucune des cibles, repoussant ainsi le moment où sa solution fit avec au moins l’une d’entre elles.


Erreur #5 : ne pas avoir une vision segmentée des problèmes de son marché


Encore une fois, la métrique importante n’est pas le temps pour mettre sur le marché une première version de sa solution, mais le temps qu'il faut pour que celle-ci commence à être adoptée par plusieurs clients pour la même raison. C’est d’ailleurs comme cela qu’il faut comprendre le sens de viable dans Minimum Viable Product.


Pour chacune des fonctionnalités que vous développez vous rencontrerez toujours des prospects qui vous diront que certaines sont utiles. mais ces prospects appartiennent-ils tous au même segment de marché ? La réponse est probablement non.


Or en général, il y a toujours un segment qui sera beaucoup plus disposé à payer que les autres segments pour utiliser votre solution.


Quand vous l’avez identifié et compris pourquoi, il devient facile de se focaliser sans regret sur les fonctionnalités qui comptent pour ce segment car vous savez que c’est le meilleur choix. Par contre, tant que vous n’avez pas de vision segmentée, il est très difficile de renoncer à développer une fonctionnalité par peur de louper une opportunité.


Chez hyperGROWTH, nous avons développé une méthode unique pour segmenter un marché par les priorités qui peuvent motiver les clients à acheter une nouvelle solution. C’est ce que nous appelons la use case segmentation.


Cela permet à nos clients d’éviter de se retrouver dans situation dans laquelle se retrouvent la plupart des startups au bout de 2-3 ans avec un produit :

  • dont ⅓ de fonctionnalités ne présentent pas d'intérêt pour son marché cible

  • où il manque ⅓ des fonctionnalités nécessaires pour devenir must have

87 vues0 commentaire